İkinci Şube Açmak: Neyi Standartlaştırmalı, Neyi Yerelleştirmeli

İkinci şube, çoğu vize acentesinin yürüttüğü en pahalı pazarlama denemesidir ve başarısız olmasının en yaygın nedeni yanlış gerekçeyle açılmış olmasıdır.

Üç gerekçe ayakta kalır. Birincisi, zaten görebildiğiniz taleptir: ofisinizin olmadığı bir şehirden ya da ülkeden düzenli gelen başvurular veya müşteri bir yere fiziken uğramak istediği için soğuyan talepler. İkincisi, yerel varlık gerektiren bir partner ya da kanaldır — hacim gönderecek ama sahada birini isteyen bir okul, bir işveren veya bir seyahat ağı. Üçüncüsü, sürecin kendisine yakınlıktır; örneğin müşterilerinizin zaten gitmek zorunda olduğu konsolosluğa ya da başvuru merkezine yakın olmak.

Kötü gerekçe ise büyümek için büyümektir. Birincisi iyi gittiği için, hiç hizmet vermediğiniz bir pazarda açılan ikinci ofis; geri dönüşü uzun, dikkat dağıtma maliyeti yüksek bir bahistir. Sahibin ilgisi kaydıkça ilk şube genellikle düşüşe geçer ve bu düşüş planda pek yer almaz.

Kira sözleşmesi imzalamadan önce talebi test edin. Pazara önce uzaktan hizmet verin: yerel bir sayfa, yerel bir numara ve oradaki insanların gerçekten kullandığı bir ödeme yöntemiyle. Bu şekilde müşteri kazanamıyorsanız bir ofis bunu düzeltmez — yalnızca zararı sabit gidere çevirir.

Aynı ülkede açılan ikinci ofis operasyonel bir projedir. Başka bir ülkede açılan ikinci ofis ise markanızı paylaşan yeni bir iştir.

Aynı ülkede büyüme çoğunlukla zaten sahip olduğunuzu çoğaltır: aynı düzenleyici kurum, aynı para birimi, aynı vergi beyanları, aynı rotalar, aynı pazarlama dili. Riskler yapıdan çok kadro ve yönetim dikkatiyle ilgilidir; ikinci ofis genellikle bir çeyrek içinde düzgün çalışır hale gelir.

Sınır ötesi büyüme ise neredeyse her katmanı değiştirir. Şirket kuruluşu ve vergi. Yerel kurallara göre göçmenlik danışmanlığı verip veremeyeceğiniz. İş hukuku. Bankacılık ve ödeme yöntemleri. Dil. O pazarın gerçekte hangi destinasyonlara başvurduğu — BAE'deki bir ofis, marka ve süreç birebir aynı olsa bile Avrupa'dakinden çok farklı bir uyruk, gelir düzeyi ve hedef ülke bileşimine hizmet eder.

Hata, ikinci bir ülkeyi ikinci bir şehir gibi planlamaktır. Daha uzun bir olgunlaşma dönemi için bütçe ayırın, ilk altı ayın hacim yakalamaktan çok pazarı öğrenmekle geçeceğini varsayın ve yerelde, kararları iletmek yerine alma yetkisi olan birini sorumlu yapın.

Düşünmeye değer bir orta yol da var: önce uzaktan pazara giriş. Yerel bir numara, yerel dilde bir sayfa, yerel bir ödeme yöntemi ve mevcut ofisinizden o pazarı yürüten bir kişi. Bir ofisin yanıtlayacağı soruların çoğunu maliyetin küçük bir kısmıyla ve çıkış sorunu hiç yaşamadan yanıtlar.

İkinci şubenin amacı, benzer bir acente değil, sizin acenteniz olmasıdır. Bu da değişmeyecek kısa bir liste gerektirir.

Süreç. Aynı aşamalar, aynı sıra, sunuldu ya da incelemeye hazır ifadelerinin aynı tanımları. Yeni şube kendi iş akışını icat ederse ikisini karşılaştıramazsınız, personel aralarında geçiş yapamaz ve şubeler arasında aktarılan bir müşteri farklı bir deneyim yaşar.

Kontrol listeleri. Vize tipi bazında belge koşulları tek bir kaynaktan gelmeli ve tek bir yerde güncellenmelidir. İki şubenin ayrı sürümler tutması, birinin geçen yılın koşullarına göre başvuru sunmasıyla sonuçlanır.

Hizmet standartları. İlk yanıt süresi, belge inceleme süresi, bir reddin ne kadar hızlı iletildiği. Müşteri açısından markanız aslında bunlardır ve yükün altından kalkmaya çalışan yeni bir ofiste ilk sapan şey de bunlardır.

Veri modeli. Aynı alanlar, aynı vize tipi adları, aynı kaynak kodları, aynı aşama adları. Sıkıcıdır ve konsolide raporlamanın hiç mümkün olup olmayacağını belirleyen tek şeydir.

Şablonlar ve üslup. Tek bir mesaj şablonu kütüphanesi; yerelde yeniden yazılmak yerine gerektiğinde çevrilir. Müşteriler pazarlar arasında notlarını acentelerin sandığından çok daha fazla karşılaştırır.

Pazarlar arası tutarlılık, yetenekle değil süreçle ilgili bir özelliktir. RotaVisa 40'tan fazla ülkede %98'lik onay oranını koruyor; bu tür bir sayı her yerde aynı derecede mükemmel personel bulmaktan gelmez — her ofisin aynı şekilde çalışmasından gelir.

Aynı ölçüde kısa bir liste de yerel olmak zorundadır ve aksini varsaymak gerçek sorunlar yaratır.

Mevzuat ve kimin danışmanlık verebileceği. Pazarlık kabul etmeyen madde budur. Göçmenlik danışmanlığı vermeye kimin yetkili olduğu ülkeden ülkeye büyük ölçüde değişir: Avustralya kayıtlı göçmenlik danışmanı sistemini işletir, Kanada RCIC statüsü üzerinden düzenler ve Birleşik Krallık'ın göçmenlik danışmanlığı için kendi düzenleyici kurumu vardır. Bir ülkede düzenlemeye tabi olmayan bir belge hazırlama hizmeti, bir başkasında kayıt gerektirebilir. Bir şikayet geldikten sonra değil, açmadan önce kontrol edin ve her pazarda idari yardım ile düzenlemeye tabi danışmanlık arasındaki sınırın nerede durduğu konusunda kurum içinde net olun.

Fiyatlandırma. Yerel satın alma gücü, yerel rekabet, yerel para birimi. Aynı hizmet bedeli iki pazarda nadiren işe yarar; küresel tek bir liste yerine bir fiyat matrisi kullanmanın başlıca nedenlerinden biri de budur.

Ödeme yöntemleri. Kart kullanım yaygınlığı, havale alışkanlıkları ve taksit beklentileri farklıdır. Kendi ülkenizde çalışan bir ödeme akışı, yurt dışında sessizce başarısız olabilir.

Dil ve kanallar. Yalnızca çeviri değil, insanların hangi kanalı beklediği. Bazı pazarlar mesajlaşma uygulamalarıyla, bazıları telefon görüşmeleriyle, bazıları e-postayla yürür.

Pazarlama. Kanallar, arama terimleri, partner tipleri ve güvenilir bir yerel varlığın neye benzediği tamamen pazara özgüdür. Kendi ülkenizdeki en iyi kanalınız orada neredeyse hiç bulunmayabilir.

İstihdam koşulları. Sözleşmeler, ihbar süreleri, yan haklar ve resmi tatiller. Özellikle resmi tatiller, kimse haritasını çıkarmadığında hizmet seviyesi taahhütlerini sessizce bozar.

İki şube olduğu andan itibaren 'bu müşteriyi kim görebilir?' sorusu, arkasında hukuki ağırlığı olan gerçek bir soruya dönüşür.

Varsayılan şube kapsamlı olmalıdır: personel kendi şubesinin başvurularını, müşterilerini ve belgelerini görür. Şubeler arası görünürlük bilinçli bir istisna haline gelir — bir bölge müdürü, iki ofis için tek bir vize tipini yürüten ortak bir uzman, işletme sahibi. Bu bir güvensizlik değildir. Her müşteri verisi için geçerli olan ilkenin aynısıdır: erişim işe uygun olmalı ve müşteri verisini kimin görebileceği bir varsayıma değil, net bir yanıta dayanmalıdır.

Yönetim panelindeki role dayalı yetkiler bunu bir politika meselesi olmaktan çıkarıp yapılandırmaya dönüştürür. Rolleri bir kez tanımlayın — şube danışmanı, şube müdürü, belge sorumlusu, bölge sorumlusu, işletme sahibi — ve rolün yanına bir şube kapsamı atayın. Böylece üçüncü bir şube eklemek yeniden düşünmeyi değil, birkaç dakikayı gerektirir.

Sınır ötesi çalışmak bir de veri koruma katmanı ekler. Bir şube katı aktarım kuralları olan bir yargı bölgesindeyken diğeri değilse, bir müşterinin pasaport taramasını ofisler arasında taşımak bir dosya kopyalama değil, düzenlemeye tabi bir aktarımdır. Verinin nerede saklandığına, kimin nereden erişebileceğine ve dosyaların şubeler arasında gerçekten taşınması gerekip gerekmediğine karar verin. Çoğu zaman gerekmez ve en basit yanıt, dosyanın onu açan şubede kalmasıdır.

Yine de istisnayı planlayın: bir müşteri taşındığında ya da bir şube diğerinin açtığı bir dosyayı devraldığında, sahipliği taşıyan ve bunu kayda geçiren tanımlı bir devir işlemi olmalıdır — birinin bir klasör dolusu belgeyi e-postayla göndermesi değil.

İki şube üç görünüm gerektirir: her şube tek başına, şubeler karşılaştırmalı ve grup konsolide.

Şube bazında, zaten izlediğiniz operasyonel sayıları istersiniz — başlatılan ve ödemesi alınan başvurular, aktarılan resmi harçlar düşüldükten sonraki gelir, aşama bazında ortalama işlem süresi, vize tipi bazında onay oranı ve destek yükü. Egzotik bir şey yok. Değerli olan, bunların iki ofisi de tarif etmeyen bir ortalamada eriyip gitmek yerine şube bazında olmasıdır.

Asıl değer karşılaştırma görünümündedir ve çoğu acentenin yanıldığı yer de burasıdır. İşlem süresini farklı başlangıç noktalarından ölçen iki şube, hiçbir anlamı olmayan bir karşılaştırma üretir; daha kötüsü, kendinden emin ama yanlış kararlar üretir. Tanımları ikinci ofis açılmadan önce netleştirin. O zaman farklar sinyale dönüşür: yeni şubenin belge incelemesi iki kat uzun sürüyorsa bu ya bir eğitim eksiği, ya belge kalitesinde bir pazar farkı, ya da personel yetersizliğidir — ve üçü de üzerine gidilebilir sorunlardır.

Konsolide raporlama sıkıcı nedenlerle önemlidir — toplam gelir, toplam hacim, toplam maliyet — ve bir de ilginç bir nedenle. Hangi vize tiplerinin bir pazarda güçlü, diğerinde hiç yok olduğunu görmek, genellikle herhangi bir pazar araştırmasından daha hızlı bir fırsat ortaya çıkarır.

Raporlama için ne kullanırsanız kullanın, koşul aynıdır: şube, birinin her ay elle hazırladığı ayrı bir rapor değil, her görünümde bir filtre olmalıdır. Hazırlanması bir gün süren karşılaştırmalar çeyrekte bir hazırlanır; bu da yeni bir ofisi ilk yılı boyunca yönetmek için fazlasıyla yavaştır.

Yeni bir şubenin ilk doksan gününde şu sırayla üç işi vardır: doğru teslim etmek, yerel talep oluşturmak, sonra hacmi büyütmek. Bu sırayı tersine çevirmek, bir ofisin aynı çeyrekte hem birikmiş iş yığınına hem de kötü bir yerel itibara sahip olmasının yoludur.

1-30. günler — gözetim altında çalışın. Her dosya, sunulmadan önce merkez ofis tarafından incelenir. Yavaş, bilinçli ve buna değer: bir kontrol listesinin yerelde yanlış okunmasından doğan ilk ret, bir aylık ek incelemeden daha pahalıya mal olur. Gelen her işi kabul etmek yerine dosya yükünü bilinçli olarak sınırlayın.

31-60. günler — görünürlükle birlikte yerel bağımsızlık. Dosyaların sahibi şubedir; merkez ofis dosyaları değil, sayıları izler. Sürecin gerçekten aktarılıp aktarılmadığını ya da insanların sessizce kendi yöntemlerini icat edip etmediğini burada anlarsınız.

61-90. günler — yerel kanalları kurun. Yerel sayfalar, ilk partner görüşmeleri, toplulukta görünürlük. Pazarlamayı en sona bırakmak ters gelir; ama önce pazarlama yapıp teslim edemeyen bir şube, açılış aylarını tam da tavsiye kaynağı olmasını istediği kişilerden özür dileyerek geçirir.

Mümkünse ilk haftalar için merkez ofisten birini gönderin. Yazılı süreç, bir ekibin bildiklerinin ancak yarısını aktarır; geri kalanı zor dosyaların nasıl ele alındığında yaşar ve bu yalnızca yüz yüze aktarılır.

Doksanıncı gün için, sayıları önceden mutabık kalınmış bir değerlendirme tarihi belirleyin — hacim, dönüşüm, maliyet, kalite — ve şubenin yolunda gidip gitmediğine ya da pazarın göründüğünden ince olup olmadığına dürüstçe karar verin.

Bazen 'o ülkede ofis açmalıyız' fikrinin doğru yanıtı 'o ülkede bir partnerimiz olmalı' olur.

Partner düzeni size kira, tüzel kişilik ya da bordro olmadan yerel varlık, yerel dil ve yerel güvenilirlik kazandırır. Siz işlersiniz; onlar satar ve temsil eder. Komisyon da beyaz etiket de işe yarar ve pazar hayal kırıklığı yaratırsa düzenin tamamı bir ay içinde geri alınabilir — üç yıllık kirası ve dört çalışanı olan bir şube bunu yapamaz.

Bedelleri de gerçek. Müşteri ilişkisi size ait değildir. Partnerin hizmet standartları, ancak sözleşmeniz ve denetiminiz kadar iyidir. Ve büyüyen bir partner zamanla kendi işleme kapasitesini kurmaya karar verebilir. Bunları bilerek girerseniz yönetilebilir risklerdir ve başarısız bir ofisin riskinden hayli küçüktürler.

Çoğu acente için makul sıra şudur: pazara uzaktan hizmet verin, sonra yerel bir partner ekleyin, şubeyi ise ancak o partner üzerinden akan hacim pazara doğrudan sahip olmayı gerekçelendirdiğinde açın. O noktaya geldiğinizde fiyatlandırmayı, belge örüntülerini, rekabeti ve mevsimselliği biliyor olursunuz — iyimserlikle açılmış bir şubenin kira öderken öğrenmek zorunda kaldığı her şeyi. Bu ilişkileri doğru kurmanın mekaniği B2B partner ağı kurmak yazısında ele alınıyor.

İkinci bir şube planlıyorsanız ve şube kapsamlı yetkilerin, ortak kontrol listelerinin ve şube bazlı raporlamanın açılıştan sonra değil önce yapılandırılmasını istiyorsanız, demo talep edin.